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OYO酒店李维:策略执行上我们可以打到95分

归档日期:06-06       文本归类:执行栈      文章编辑:爱尚语录

  相比原计划,李维的访谈时间推迟了一个半小时,因为在这之前,他还需要接待一位国外的客人。作为OYO酒店的CFO,李维太忙了。

  在过去的一年多里,OYO酒店的门店数量从1变成了8000家。扩张作为OYO的代名词,也让OYO酒店的总部从上海五角场的一个商场变为现在的共享办公空间,可供1000多名员工同时办公。而在全国各地,OYO酒店还有7000人的“地面部队”在不停攻城略地,贡献着飞涨的房间数。

  在李维看来,OYO酒店的扩张还会继续很长一段时间,“保守一点,按照市场总量是4000万个房间来算,我们现在45万个房间也就1%出头一点,路还很长。”

  李维坦言,他也知道OYO酒店发展这么快肯定有很多不足,但他认为,眼下这个阶段,OYO酒店的策略应该是先把供给端做起来,然后才是考虑需求端的问题。

  速度在OYO酒店尤其重要。“在中国的做法,绝对不能够像去欧洲、去日本那样,OYO去那边可以慢慢摸索”,李维认为,在欧洲可以花一周做一个决策,而在国内两小时做决定已经有点晚了。

  OYO酒店在中国面临的另一个问题是行业的竞争,OTA(Online Travel Agency,在线旅游平台)的封杀给其前景带来了不确定性,竞争对手也越来越多。

  但对此,李维却表现出意外的乐观,他认为,此前只是因为OTA没看懂OYO酒店在做什么,随着OYO酒店其他能力的体现,OTA最终将会发现“这事让OYO酒店干挺好”。

  李维透露,OYO酒店有很清晰的盈利的目标,但并不着急在一两年内实现。除了酒店之外,OYO酒店还会推出新的业务,比如民宿。他认为,OYO酒店代表着他们要做的事情是介于房地产和住宿服务行业中间的交集,“只要在这个市场上它是有需求的,我们就要来解决。”

  李维:在OYO之前,我经历过三家公司。但是没有做过从0到1,这是我个人一直的一个意愿——神州已经到一定阶段了,虽然后面还有很多仗要打。

  OYO让我心动的点是说:哦?原来还有这样一个赛道。我比较喜欢相对重的东西,所谓的重就是有护城河。现在有很多行业赛道很大,但没什么护城河,我觉得在中国现在这样的机会可能已经不多了。

  更重要的还是认识了Ritesh(李泰熙)。我觉得中国的创业者里面几乎没有这样的人,在中国你会看到像陆正耀这样的,你也会看到王兴这样的,你会看到像李彦宏这样的。

  但他是一个印度人,不光是年轻,聪明程度也不一般,除此之外他有一种很多印度创业者没有的打仗能力,或者说是打仗的思维模式。他就是一个Fighter,喜欢打仗,一旦中国有竞争对手,他的热血就沸腾起来了。

  他常以一种非常开放的心态去学习。过去四年他在中国来来回回,当时主要学习汉庭、如家是怎么做的,回去再做印度的OYO,这种接受事物转化为自己思路的能力非常强。

  李维:完全没有,零。去年7月份,我跟Ritesh见过两次面,之前对这个商业模式在中国成不成也有疑问,不知道这个赛道是否是对的。

  在我的概念当中,一个新的东西想在中国成功,还要中国自己的创业者才能做成。已经成熟的国际品牌或者国际成型的模式到中国来,基本上大部分最后都没成,无论核心还是决策、管理方式以及速度,都不能以跨国企业的方式去管理。

  Ritesh认为他到中国来有几个大的原则,核心点是OYO酒店要做成一个中国的创业企业,不会像有一些公司进来,实际上很多的决策还是在全球总部。

  Ritesh把自己的脑袋分成两个:一个是脑袋是中国以外的核心以印度为主,一个是中国的。在中国公司,他担任CEO加上董事长。

  招人方面,如果大部分要求会讲英文,那没有必要;或者说很多核心岗位的负责人,要先从印度派过来,也不可能。

  李维:我觉得他自己已经想清楚了,前面的三到四年,他在中国谈了很多很牛的人,比如沈南鹏、王兴、梁建章等等,在聊的过程当中,软银孙正义也曾给他很多指导。

  他吸收和转化的能力很快。这个决策在他心里面已经很清楚了,要在中国成功,怎么来做这个公司,他自己想得很明白。

  李维:日常运营他不参与。我们分战略性和战术性的问题,战术性的事情是不需要经由他;但决策战略性的问题、方向性的问题,有的时候需要他来把握。

  我们在中国的管理层,CXO级别,现在差不多有9人,他都会了解。每个人也相互间清楚大家管什么业务,但横向之间又是合伙人的形式,大家会去相互挑战、相互支持,这个氛围很好。

  李维:我认为他至少30%到40%的精力是在中国,不一定说人坐在这里,但是脑袋在这里。

  从战略性来说,中国的竞争是全球最激烈的,一方面是因为中国经过这么多年的发展,经济型酒店和OTA都已经走到了一定阶段。

  更重要的是,中国的竞争速度是全球任何国家都没法比的。举个例子,在印度OYO的一个决策必须两天做出来,但是去做欧洲,一周做决定都没有问题。到中国,两小时做决定已经有点晚了。

  再加上竞争格局,不论是因为资本推动还是因为各种各样的原因,任何一个新东西出来,中国打仗是最狠的。今年就体现出来了,各种各样的类OYO酒店的产品都出来了。

  李维:在资本结构上,中国是一个单独的股东结构。上一轮融资的时候实际上已经分开(总公司和中国市场)了,我们当时讲6亿美金完全是给中国市场的。

  在市场维度,中国跟印度相当于是两个Home Market(本土市场),两个Home Market是平行的。

  李维:我们核心的本土化,我觉得还有一个是技术平台的本土化。中国从第一天开始,我们就确定自建单独的技术团队,和印度无关,程序从底层设计就全部重新来,包括后端、前端、中台全部都是新的。独立运作的好处是就快。

  问:同样从神州系出来,现在瑞幸咖啡也挺火,很多人觉得OYO酒店跟瑞幸的打仗风格有点像,两者在文化上是否有共性?

  李维:我觉得这点可能有点误导,我们两家在文化和做事情的方式上有很大的区别。

  现在我们很强调组织能力,在这点上我们不用跟瑞幸比,我们组织能力甚至应该是要跟阿里比,而且我们最核心的是人和技术,所以这点上面是不一样的。

  跟瑞幸相比,大家都在差不多的时间开始创业,快速变成一个独角兽,估值很高,增长很快,这个很像;而且又都是新经济、新消费行业;同时又做的相对更加落地,更加侧重线下,去做一些大家觉得的苦活、脏活、累活的事,这可能有点像。

  实际上我觉得OYO酒店可以向瑞幸多学习怎么样去做客户端,怎样在消费者把握上做的更好,还有怎么样做好精准化的营销。

  但从OYO酒店的策略上来说,我们是分几步走的,第一步是所有的精力都在供应端,即酒店业主端,只有把这个做得更到位,客户体验更好,才来说需求端。现在不管是我们自身的流量、OTA带来的,还是线下旅行社、散客走进来的,对我们现在来说都很重要。

  李维:这个问题还是回到中国的市场有多大,无论是从OTA的数据也好,从地图的数据也好,我们看到的分析基本上中国市场有4000万到5000万个房间。保守一点讲市场总量是4000万个房间的线%出头一点,路还很长。

  而且我们做的跟原来的经济型酒店和五星级酒店最大的区别是,如果说在五角场这个地方,开了一家喜来登,在周边三公里甚至五公里应该不会再有喜来登,他可以去开一个威斯汀,但不能开喜来登。汉庭也一样,周边可能两公里不能再见到汉庭,因为品牌一模一样。

  但OYO酒店没关系,在五角场的四个角,四个OYO酒店很正常,如果这个地方需求很多。

  李维:在成都现在就有一个路口,8个月前开了两家OYO智享酒店,现在两家都活得很好。客群不一样,两家价格也有点区别的,一家的价格稍微高一点,一家的价格稍微低一点,房间大小有点差距,走进去两个酒店完全不一样。

  而且这个区域里面本来就活着50家酒店,这些酒店原来也活得都还好。现在无非谁跟着OYO酒店,可能还活得更好一点。

  第一个是供应端,供应端怎么样更聪明、更快的找到对的物业;第二个是改造端,我们的改造不是像传统酒店那样,成本无所谓,拿一个毛坯房来改造,装修成一模一样,这谁都会做,但我们要用最低的成本,真正产生客户价值,价格上会差异一点,但住的人会多一点;第三个是运营能力,就是客户体验;第四个是多渠道的分销能力。

  这些方面实际上一开始的时候都同步在走,但出现了运营做得不够深,改造做得比较轻、比较少,但这是积累的过程,这跟我们的人有关,跟我们现在标准化的东西有关。

  随着我们能力的建立,供应商体系、供应链体系、工程空间改造团队的能力提升。今年我们在改造上面已经开始发力,今年大家会看到更多OYO改造的酒店面貌。

  例如有些酒店硬件挺差,但是客户评价可能有4.3分,为什么?因为价格便宜,才89块钱,又在市中心一个火车站边上,能住就算了。但这个酒店,一个房间去投三千块钱进行改造,可能是焕然一新的。

  一个房间投三千块钱,但是价格可以从89块钱涨到119块钱了,入住率从30%涨到50%。成本只增加10%,收入翻番,对业主来说,利润多了很多。所以这些事情是要做的,一定要做聪明的投入。有些能花三千块钱做的事情就不要花三万。

  对于服务质量,说实话还是一个性价比的问题,不是说前台服务差,这个酒店就不能开,要一点点把它提升上去。

  问:安全运营是线下行业一个很大的问题,特别在人员管理上,OYO酒店有什么好的方法?

  李维:我们现在对于加入我们的门槛有一个很长的清单,在上线前,我们改造团队或者控制团队必须要审核这些东西,其中一部分就跟它的证照有关,以及后续的一些消防培训。对酒店来说,第一个尽可能要保证客户的安全,所以我们对消防培训做了很多。

  问:OYO酒店在国内遇到了质疑,您觉得这些问题是真的存在,还是外界的误解?压力大吗?

  李维:问题和误解是一半一半的。压力当然有,但是说实话不怎么大,对媒体负面的容忍度肯定会有一些。

  我们首先知道自己肯定有很多不足,因为发展这么快,在不同阶段,你的策略要很明白。

  我们第一步策略一定要先把我们的供应端做上去,供应做上去有很多好处,而且你跑得越快越有好处,我们就有更多数据、更多经验来做我们更新版本的生产线,生产线可以迭代。

  而且在中国的做法,绝对不能够像去欧洲、去日本那样,OYO去那边可以慢慢的摸索,就算人家觉得OYO模式好,也没人跟它竞争。中国不行,这个前提必须理解。

  但是在这个过程中,我们有一万个业主,肯定有些业主很开心,有些业主不怎么开心。有些业主觉得OYO还可以,自己的收入也增加了,但是什么时候能达到原来讲的目标?有业主很不满意,觉得完全没有提升,我每个月还付你钱。

  还有跟我们线下的人有关系,每个区域有区域的酒店运营经理和驻店经理。有些地方经营得到了提升,但是对我们的人不满意;有些提升不好,但对我们的人满意。

  OYO酒店的模式来说,还是一个比较早期的阶段,这个公司在中国才一年半不到,我们的生产线完善程度绝对不是一个自动化生产线,而是一个需要大量的手工装配的生产线,而且这个生产线的设计还是在过程中,我们知道未来怎么可以做得好,我们有信心。

  问:最近外界也比较关注OYO解雇了一些员工的事件,这个你们内部是怎么看的

  李维:我觉得这件事情很简单,对任何公司都非常重要,我非常惊讶有些媒体不知道是什么角度,有员工数据造假,我抓他,不对吗?我一定要抓他,而且要抓得很狠。

  李维:这个是相关的。OYO酒店非常注重数据驱动,数据KPI驱动,高激励、高惩罚、高淘汰。员工为了不被淘汰掉,进行数据造假,那我要给你记更大的过,本来还给你两个月时间,(造假后)你现在就走人吧。你要靠这个东西来套奖金,不会给你套的。

  问:OYO酒店一方面帮酒店做改造,另一方面给他们提供线上系统,也有一些自营的酒店,你们怎么定位自己?

  李维:我们就是做了一家酒店管理公司。所以从酒店管理公司这个定义上,没有什么新奇的。

  现在我们跟第三方都有非常开放的合作,包括阿里、腾讯,也包括其他,因为阿里和腾讯不是专门做酒店的,有很多可以深度合作的机会。

  实际上微信小程序我们很早就上了,这是我们一开始一个很重要的入口,支付宝小程序相对晚一点。现在确实跟阿里可能在一些流量的合作上面谈得更深一点,接下来应该会有更多的活动出来。

  李维:我觉得不会,如果我是OTA的话,中国四千万的房间,至少说OYO平台一年有两千万、三千万房间。对于我们来说,我们目前做的所有事情都是去提升供应端的。

  李维:长期肯定会有,但是现在像中国,县级市有2200个,我们县级市的覆盖一半不到,还有足够的空间去做。而且我们希望可以更加下沉,把竞争对手都还没有去开发的东西早点做起来。

  问:很多业主加入你们,希望你们给他们提供流量,但是你们现在流量也不是很大。

  李维:首先单纯从流量端,我们自身的APP才刚刚出来,最新的会员体系才出来,我们首先能够贡献的是旅行社、会务方面的流量。

  对于业主,我们帮他不仅仅在流量端,而是在运营端、硬件端帮他提升。帮助酒店在OTA平台上运营得更好,而且能够同时多平台运营,如何管理内容、照片、评分、活动等等,成本上面也是规模采购的效应,用更低的成本拿到更多的其他平台的流量。

  举个例子,在进入OYO酒店之前,大部分酒店最多只上了一个OTA平台,现在多数达到七八个。

  李维:除了中国以外,其他地区的OTA跟OYO都是很好的伙伴,为什么?大家也是看到OYO酒店能带来更好的供应端提升,对于OTA来说最终是更多优质低价的房间,更多的人会来住,是双赢。

  在中国我觉得OTA和OYO的关系会有一个发展阶段,现在看的趋势是越来越好。去年的话,大部分人没有看清楚OYO酒店在干什么,大部分人认为OYO酒店想干OTA的事,因为我们在其他方面的能力没有体现。

  随着体现得越来越多,原来这个东西这么重,还要改造,还有这么多的运营,里面这个东西很复杂,他们会觉得这事让OYO酒店干得挺好,而且干了对自己有价值。

  核心在于,第一个你怎么样在酒店的收入上面挣到更多的钱,当然前提是酒店收入更多;第二个是人效,大部分和我们生产线的设计有关。我们主要的成本就是人,前线的地面部队,一个人对的酒店越多,去掉这个人的成本,就是赚钱;然后就是规模化,10万个酒店房间到100万个到500万个,自然成本摊的不一样。

  李维:我们有很清晰的目标,但这个东西现在没有办法对外分享,而且不仅仅是盈利,未来怎么赚很多钱,背后逻辑都很清楚。

  我们现在做的第一步就是酒店管理,但实际上OYO这个名字意味着我们要做的事情是介于房地产和住宿服务行业中间的交集,只要在这个市场上它是有需求的,我们就要来解决。

  我相信中国还是会衍生出来更多可以去做的蓝海。当然投入新业务的时候,肯定整个公司的方向,就不急着说一定一年两年要盈利,但是酒店的这个模型是很清楚的。

  问:现在除了单体酒店,是否看到一些其他方面的机会,之前听说准备进军民宿?

  李维:我们讲酒店本身就是大酒店的概念,像酒店公寓、民宿、客栈,都会有一些交集。我们现在目标肯定还是在轻享、智享、尊享这几个品牌上面,但我们肯定会看民宿,因为这本身就是一个大块,里面正常衍生出来一些不同的品牌,这很正常。

  问:之前Airbnb也投资了OYO,民宿方面你们未来会做成Airbnb类似的模式吗?

  李维:我们跟Airbnb很不一样。OYO实际上在印度有Hotel,也有Home,也有Living,Home可以认为叫民宿,就是家庭,Living有点像长租。

  但是OYO的Home跟Airbnb在印度是很好的伙伴,也就是大家做的是两件事,Airbnb是平台卖房间。OYO的Home是帮你的改造、帮你的管理,当然自己也会有一个平台卖,Airbnb相当于是民宿的OTA。

  但Airbnb这个事我们不做。等我们有精力了再看,但两者在所需能力建设方面很像,不管是改造能力、还是物业管理、运营的能力、服务的能力,还是卖的能力。

  李维:我们现在的目标是把酒店做好,但长租有点不一样,在中国现在暂时还没有精力太多去考虑其他的业态。

  几个大的策略,灯塔战略、农村包围城市、做小物业,本地化团队,总体我觉得加在一起还是超过100分的,里面有些是150分,比如说增长150分。

  给业主带来的提升和期望值,可能现在做到85分。我们的客户体验,我们自己打分,也打到85分。为什么?我们知道自己还没有这么高的期望值。但如果说要外部来对我们打分,分数就会不一样。

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